消息一传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。
当地的一位有名的化工学家，还公然嘲笑王永庆“根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产”。
王永庆作出这一大胆的决定，是经过深思熟虑的。
他事先进行了周密的分析研究，虽然自己对塑胶工业还是外行，但是他向许多专家和学者都进行过讨教，对市场情况做了深入细致的调查，甚至还私下去过日本考察。
王永庆认为，烧碱生产地遍布台湾省，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉，这无疑是发展塑胶工业的一大利好条件。
1954年，王永庆和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛的第一家塑胶公司。
三年后公司正式投产运营，很快如人们所预料的那样，遭遇到销售问题--首批产品100吨在台湾岛内只销出了20吨，很明显供过于求。
按照生意场的常理，供过于求时就应该减少生产，不过王永庆却反其道行之，下令扩大生产！这一做法，使得他当初争取到的合伙人纷纷要求退出，也不敢再跟着他冒险了。
精明过人的王永庆，豁出去背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为自己独资经营的产业。
王永庆每走一步都有自己的打算，他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，所以他坚信自己产品销不出去，并不是市场真的供过于求，而是因为价格太高--要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。
第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂--南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。
事情的发展，证明了王永庆的决策是正确的，随着产品价格的降低，销路自然而然地打开了，台塑公司和南亚公司双双大获其利。
从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产量1200吨，发展到现在的100万吨，他的公司也一跃成为世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
当王永庆在塑胶行业站稳脚跟后，他又以高瞻远瞩的眼光，关注自己当初发家的木材行业。
这一琢磨，他又看到了新的盈利途径。
由于台湾木材销路很好，所以商家大量砍伐树木取其树干部分加工，这样一来，三分之一甚至一半的树枝丫，都被白白地浪费掉了。
王永庆心想：台湾的棉花产量严重不足，一直靠进口来补充，如果利用废弃在山上的树枝丫制造人造纤维，替代天然纤维，一定会大有发展前途。
经过细致的考察论证，1964年10月，王永庆开始创办台湾化学纤维工业公司。
两年半以后，台南新化的八卦山下矗立起一座新型的工业城，成为当时世界首创的连贯作业的人造纤维工厂。
王永庆使过去大量被抛弃的木材废料变成了纺织纤维，在自己获利的同时，也为台湾纤维工业的发展作出了贡献。
凭着台塑、南亚、台化这三大企业，王永庆在当时台湾50家大厂商中名列第三名。
进入90年代，王永庆的产业已然发展为一个庞大的集团公司，下属16家企业，拥有员工4万多人，股东近10万人，年营业额高达1650万新台币！就连一贯以经营业绩傲视世界的日本企业家，也对王永庆衷心钦佩，将他与日本本土的“经营之神”的松下幸之助比肩，称其为台湾的“经营之神”。
企业的每一次转型，都需要审时度势，把握机会。
该出手时就出手，不该出手时千万别着急。
一名优秀的企业家，在每一次行动之前，都会高瞻远瞩，仔细分析大势，考量多方面的因素。
他们不会受短期诱惑的影响，而是耐心地等待一个最好的时机出现。
1995年，杨致远与合伙人在美国硅谷成立雅虎公司，在公司上市前，著名的网景公司曾有意参与收购，但是杨致远和他的合伙人放弃了这个上千万美元的诱惑。
结果，雅虎公司在美国上市的头一天，股价就从每股13美元，疯涨至33美元收盘，股票总值高达8�4亿美元！这既是对杨致远以及合伙人信心和预期的肯定，也是对两人抵制短期诱惑的最好回报。
机遇就是这样，你越是沉不住气、心态急躁就越把握不住它。
焦急会让你失去清醒的头脑，让你无法冷静地思考和决策。
商场如战场，不能打无准备无把握的仗，也不要盲目扩充规模和地盘。
只待时机成熟、很有把握的情况下，你再去想别人没想到、做别人不敢做的事。
胃口要大，眼光要远
井底之蛙的眼中，天空永远只有三尺井口那么大。
而翱翔于九霄的雄鹰，其视野足以俯瞰整个大地。
生意人的胃口一定要大，你要有气吞山河的那股子狠劲，同时在眼光方面放长远，不能只盯着眼前的蝇头小利。
李嘉诚之所以能够把一个生产塑胶花的小作坊，发展成为享誉全球的“长江实业集团”，其财富秘诀自然有许多，但是“胃口巨大，目光长远”却是其中最重要的一条。
比如，1967年香港社会不稳定，此时人们普遍对投资失去信心，香港房价一路暴跌。
但李嘉诚却凭借过人的眼光，趁机低价收购地产商刚开始打桩而又放弃建造的楼盘。
在20世纪70年代香港楼市复苏时，李嘉诚一下子赚了个盆满钵满。
这样的例子在李嘉诚几十年的经营过程中屡见不鲜。
不为眼前形势所动，追求长远利益，是其发现商机的保证，也是他能够不断做大的原因。
从战略上看，如果一个创业者目光短浅，总想着“捞一把是一把”，他是无法获得长足发展的。
缺少长远发展的科学规划，缺乏应有的信用和品牌意识，也就不可能维持长久，许多企业“长不大，命不长”的根源也在于此。
眼光长远的企业，会给自己制定一个长远的奋斗目标。
因为有了长远的奋斗目标，才不至于失去方向或者半途而废。
长远的目标是企业寻求创新和成长的动力，它能使企业保持开拓进取，并且永不满足。
然而，不少企业的目标并不长远，反而急功近利，什么赚钱搞什么，什么火做什么，今天炒房地产，明天玩股票，总之赌徒的心理很重。
正确的长远目标，应当是根据产业和自身的优势，确定在某一个行业取得怎样的成就。
只是以虚空的“赚钱”作为目标，很容易导致企业做出一系列错误的短期行为。
企业目标应当是一种远景规划，比如，四川希望集团的目标是成为中国最大的饲料企业，微软的目标就是让全世界每一个人、每一个办公室都能使用微软软件。
放眼全球，任何一个成功的企业都有着长远的目标。
美国的通用电气公司，日本的索尼，德国的奔驰等世界著名企业无不将自己放置在一个宏伟的远景之中。
甚至一些中小公司的创始人，也都有独特的经营理念和战略规划。
可以说，没有明确的长远的发展目标，企业就不可能成功。
当初杉杉集团把总部从宁波迁到上海时，公司的许多人并不理解，但是杉杉总裁郑永刚说：“我们要的就是上海这个大环境！我们在宁波做这么大，当地政府给了我们很多政策上的扶持，比如税收减免、土地优惠等等。
这些扶持，对企业的眼前利益可能有好处，但就长远发展而言未必是一件好事。
因为这种“吃小灶”行为，是计划经济的思维模式，实际上是在制造不公平的竞争氛围。
一个企业想要长远发展，就必须要遵循市场经济的规律办事。
在上海，我们得不到什么照顾，生产成本也变高了，但是上海却有一个相对公平的竞争环境，并且在信息、人才、研发和金融服务等方面的优势，是其他城市比不了的。
有了这个环境，我们做项目就会更加游刃有余，发展也会越来越好。”
郑永刚的长远决策，使得杉杉集团搬迁之后，从单一品牌发展到现在的13个经营品种，资产规模也从18亿元增长到42亿元。
同时，企业的管理水平和经营能力，都得到了大幅度的提高。
同样的商机，目光长远的人能够看见，鼠目寸光的人却视而不见，甚至还会将商机拱手送人。
20世纪80年代末，湖北省医药工业研究所成功研制出一种具有当时国际先进水平的新型胃药，取名为“迪乐”。
当时，该研究所急需一台制剂干燥机，但是苦于没有资金，就对外宣布：谁能提供价值3万元的干燥机，谁就可以作为“迪乐”的共同研制者，获得生产权。
武汉市一家制药厂，与医药研究所是邻居，他们最先得到这一信息，但是厂里决策层在“花3万元是否划算”的问题上意见不统一，最后这件事也就不了了之。
几年后，广东“丽珠”制药厂得知了这个信息，他们通过分析“迪乐”的药理性能，结合自己厂的生产设施和技术条件，判断到该药品具有巨大的市场前景，于是厂领导决心抓住人家放弃的商机，亲自赶到武汉，以40万元的高价获得了这种药的生产技术和新药证明书，并将原来药名“迪乐”改为“丽珠得乐”，迅速加以投产。
在第二年，“丽珠得乐”的产值便达到了1�2亿元。
同样，新加坡丰隆集团主席郭芳枫，也是一位著名的战略高手。
1945年，第二次世界大战刚刚结束，郭芳枫预见到战后人们会重建家园，建设物资必将奇缺，就立即投入资金，收购战争剩余物资，比如五金、建材等等。
后来的情况如他所料，五金建材供不应求，价格持续上涨，通过战争物资的交易，郭芳枫获得了巨大财富。
1948年，丰隆公司成为新加坡实力最雄厚的企业。
郭芳枫没有陶醉在成功里，继续谋划下一步棋。
他预计随着经济的恢复，地价将会上涨，便将看好的地皮一块块买进来。
这些地皮大多处于黄金地段，所以价格年年升高，到了20世纪70年代，身价已经翻了几番。
郭芳枫及时将单纯的地皮生意变为房地产买卖，为此专门建立了丰隆实业有限公司，对早期收买的地皮，进行全面有效的经营投资，把它们建成现代化的居住设区或者是商业办公楼。
坐落在罗敏中路的丰隆大厦，就是其中的一座。
1957年，郭芳枫又相中了伴随建筑热潮而来的水泥生意。
于是，他联合三井和黑龙两家公司共同创立新加坡水泥工业，1961年正式投入生产，当该厂水泥投入市场时，正值新加坡房地产业发展最为兴旺的阶段，产品持续供不应求。
如今，丰隆公司集团下属几十家不同的企业分布在新加坡、马来西亚、香港和英国等地，经营的范围五花八门，囊括制造、经销、酒店、房地产、造船、保险和金融等行业。
郭芳枫对于自己四十多年的创业历程总结道：“做生意要有大胃口，什么都敢吃，并能保证消化良好。
同时一定要眼光远大，根据形势的需要，投入大成本获得大回报，这才是企业长足发展的前提所在呀。”
一名做大事的企业家，遇事是要有魄力的，要能做到沉稳冷静、洞悉真相，既不为眼前的一点成绩而骄傲，也不会轻易被别人忽悠，更不会为一时挫折而沮丧。
当然，这需要你不断积累商业经验和社会阅历，越是经历大风大浪之人，视野就越是开阔，天大的问题也能举重若轻地处理好。
多一点高瞻远瞩的眼光，既是提高个人内在修养的需要，也是处大事而不乱的前提。
胃口要大，眼光要远，拥有一颗永远进取的心，你的企业才能立于不败之地。
谋划到位，傍上大客户
与客户交往和谈生意，并非握握手、吃吃饭和客套几句那么简单，特别是在与VIP级别的客户交往时，更需要你事先策划一番，准备到位才行。
实际上，在每一次重要的商务交流和会晤之前，你都要事先做好充分的准备，使事情按照你预期的方向发展，努力达到理想的结果。
只要把某个“关键的大人物”“打通关”，你的事业自然也就有做大的可能了。
20世纪90年代，世界一流服装设计大师皮尔·卡丹，曾经来西安举办过一次“卡丹儿童系列服装展”，一方面有意开拓中国的童装市场，另一方面也希望在中国寻求新的合作伙伴。
康贝服装公司总经理张锦雄，对这个机会早就关注已久，他觉得如果能够把握住这次机会，康贝就可以一夜做大。
经过事先的精心策划，张锦雄开始了自己计划的第一步行动：
他在参观展览时径直走到皮尔·卡丹公司的中方代理人郑小姐面前，装作若无其事的样子随口说道：“贵公司的名头确实很响，设计的童装款式新颖、工艺先进，但是却有‘水土不服’的问题，在服装品位和款式上过于西式，不太适合中国儿童的体型……”这番事先准备好的一段话，引起了郑小姐的兴趣，两人就此聊了起来。
郑小姐对张锦雄留下很好的印象，她对张锦雄说：“我们去过很多国家，听到的大多是赞美之词。
在这里，我还是第一次听到如此中肯的改进意见，我很想知道你是哪一家公司的？”
张锦雄顺势把名片递了过去，郑重地说道：“我是康贝服装公司的总经理，目前我们公司年产服装50万套，我们也想寻找一个理想的外国合作伙伴。
当然，我心中最理想的对象莫过于贵公司了。”
郑小姐眼前一亮，立即决定到张锦雄的公司进行实地考察。
经过一周时间的明察暗访，郑小姐对康贝公司的服装生产设备、自动化流水线以及技术人员素质都赞不绝口。
不久，郑小姐代表皮尔·卡丹公司提出了与康贝公司合作生产童装的意向。
不过此时，张锦雄却意外地拒绝了。
这是张锦雄事先准备好的第二步“杀招”，张锦雄的企图心很大，他的目的不仅仅是为了合作，还要找机会与皮尔·卡丹本人见面，利用他的名气使自己的品牌在海外一炮打响。
果然，这一拒绝的举动令皮尔·卡丹本人深感意外，他在全世界100多个国家都有过合作伙伴和委托经销商，但是还从来没有人拒绝与他合作。
皮尔·卡丹很想亲眼见见这位拒绝与他合作的总经理，于是发出正式邀请函，邀请张锦雄到法国巴黎当面会晤。
张锦雄精心制作了一身欧式风格的行头，有意在大师面前展示一番。
两人刚一见面，皮尔·卡丹就紧盯着张锦雄身上的深色西装，脱口而出道：“张先生的西服是法国牌子吧？”
“不，大师先生，并非所有的好时装都是出自法国的。
这是我们厂自己设计制造的康贝西服。”
张锦雄用事先准备好的法语流利作答。
“真是意料之中的上品！”
很少轻易夸奖别人的皮尔·卡丹情不自禁地赞叹道。
他在仔细观察完西装后，说道：“贵厂的西装很难得具有欧洲风格，式样也不错，只是工艺再精细一些就更好了。”
张锦雄回答说：“我们现在正想寻求一家有实力的欧洲服装公司作为合作伙伴，这样我们在技术和服装工艺上就能做得更好！”
“那么，你为什么不与我们合作呢？
我们难道还无法进入贵公司的法眼吗？”
“恰恰相反，卡丹先生，我们首选的合作对象就是您的公司！”
张锦雄微笑着说，“但是我们并不满足于单纯做国内的童装制造商，康贝服装是有在欧洲畅销的资质的，所以我才想亲自与您见面，希望展示我们的实力，这也算是班门弄斧了！”
皮尔·卡丹听完后，哈哈大笑：“张先生，你真是一个聪明人，我相信你和你的公司在未来会有很大发展的。
好吧，这次我们提供世界上最新的工艺技术与你们进行战略合作，共同开发各自的服装市场，你不会拒绝了吧？”
商机已经水到渠成，张锦雄当然不会错过：“当然，我非常感谢卡丹先生的热情款待，我相信我们一定会合作成功的！”
就这样，张锦雄与皮尔·卡丹结缘了，接着张锦雄邀请皮尔·卡丹来康贝服装公司实地考察，新闻界对皮尔·卡丹的这次来访纷纷进行报道，这样，服装大师等于是给康贝作了一次免费的宣传广告，为康贝品牌镀上了“大师认可”的金边。
这次巨大的商机，显然不是偶然碰到的，是张锦雄经过精心谋划，巧施欲擒故纵之计，借助大师名气托起了“康贝”的牌子。
可见，在商业交际中，只要准确分析对形势，研究透大客户、大买家的心态，有的放矢地制定策略，其结果必然会让你受益匪浅。
另外，投其所好地送给大客户喜欢的礼物，也是有效的手段之一。
每个人都有自己痴迷的爱好和喜爱的东西，一流的生意人，懂得把客户的兴趣和爱好放在首位，因而很容易得到客户的赏识，生意自然是越做越好。
威廉·比斯利就是这样一个商人。
有一次，比斯利收到了一家大型服装公司的请帖，邀请他参加周六早上在达拉斯举行的商业研讨会。
当时，比斯利正在达拉斯寻找女式牛仔裤的经销商，在得知参加研讨会的消息后，他很快便从熟人那里打听到：举行此次研讨会的负责人，是该公司的销售经理马克。
于是，比斯利要来了马克的名字及联系方式，趁马克不在办公室的时候，打电话给马克的秘书，以马克朋友的口吻跟秘书聊天，无意中获悉马克太太喜欢天蓝色牛仔裤。
比斯利脑筋一转，投其所好地想出个好点子：他打电话给马克太太，谎称是订货人员，在确定马克太太的牛仔裤尺码后，比斯利指派自己的一个老裁缝特地加工了十件天蓝色牛仔裤，打包寄给了马克太太，并在包装盒里放上一张纸条，上面写着“威廉·比斯利赠”。
这一举动，自然引起了马克的关注，两个人在整个研讨会期间聊得很投机，继而在马克的联系下，比斯利开始了与这家大型服装公司的业务合作。
与比斯利的做法相似，销售大师霍伊拉在接下一家百货公司的大宗生意后，就想方设法了解该公司总经理的爱好。
在做足功课以后，霍伊拉与总经理见面后随口问道：“原来您会驾驶飞机，我还以为只有我对飞机感兴趣呢？”
这句话立刻引起了总经理的兴致，他与霍伊拉兴致勃勃地聊起飞机的话题，霍伊拉凭借事先掌握的专业飞机知识，赢得了总经理的好感，不仅得到了代理权，还荣幸地乘坐了一回总经理亲自驾驶的专机。
看来，只有时刻关心大客户的需要和兴趣，你才能够抓住对方的心。
只有让大客户记得你，你才能获得更多合作的机会。
抱团合作，开创共赢局面
四大名著《水浒传》里面的宋江，是一个很奇怪的领袖。
他长相其貌不扬，文不能吟诗作赋，武不能力当千军，却能够让水泊梁山的一帮好汉以及“智多星”吴用都对其马首是瞻，不能不说人家真有能耐。
究其原因，无非是宋江能够把大家伙团结在一起干事业，与众兄弟大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金，把梁山集团的业务搞得有声有色。
懂得与人合作的宋江，每当山寨干成一票大“买卖”时，总会及时的论功行赏、记录在册，按照每个人的实际贡献，将利润平摊到底，并且从没瞒着众人多吃多占、中饱私囊。
这样做，即使有人不服他，出于个人利益的考虑，也会让宋江继续坐着头把交椅。
从中我们不难得出一个结论：当你的个人实力不强的时候，要想获得更大的利益，就得懂得联合众人的力量合作经营，并与大家共享利益果实。
一个不懂与人合作的创业者，事业注定无法做大。
如今的商战愈演愈烈，靠个人力量成大事业的几率越来越小。
聪明的商人总是喜欢与人抱团合作，因为它是一种最容易把生意“做大”的手段。
许多企业家在生意站稳脚跟后，会陆续地将自己的亲戚、朋友带出来一起赚钱，从而形成一个血脉相连的坚实团体。
抱团合作跟单打独斗相比，优势在于以资本和人力的凝聚，把市场经营中的不确定风险降到最低。
抱团合作的人，基本上都是靠多年的友谊、亲情、老乡等关系为纽带维系起来的，其团体内部非常团结，信任度也较高。
从技术角度看，抱团合作是为了充分利用大家的优势，有效规避各自的经营缺点及投资风险，以期获得在市场中生存和发展的巨大机遇。
其中最典型的代表当属温州商人。
温州商人最懂得抱团合作的力量，有时候为了筹集巨大的资本，他们会自动自发地“凑”起来。
当凑到数以亿元的雄厚资本以后，温商们就敢于跨市、跨省甚至跨国进行投资了。
获利以后，他们会迅速平摊利益，瞄准了更大的投资项目。
温商们的第一次抱团合作，始于20世纪80年代末，当时为了使产品适应国家颁布的一系列标准，温商们开始集中资金、人才及技术，自发搞起了股份合作制，这次合作无疑为温商创造了一次机遇，使他们摆脱了之前小作坊式的生产，加快了资本的迅速扩大。
有合作难免就会有矛盾。
后来，温商们的合作遇到了新问题。
挣了钱以后，如何支配这笔钱成为分歧的焦点，有的温商想继续投资下去，有的则想尽快盖房买车，于是在20世纪90年代，温商的抱团合作暂告一段落，转为各自单干。
“合久必分，分久必合”，这既是世之常理也是人之常情。
不过，做生意始终追求的还是利润和利益，在新的机遇和挑战出现时，温州商人再次选择了重新抱团。
在2001年中国加入WTO后，温商们的危机感开始增强，他们意识到未来的竞争将会更加残酷和激烈，于是又自发地重新联合起来，迅速进行资产整合和人力整合，力图变得更强大，以抵御外部势力的挑战。
这种“有钱大家赚”的高端商业理念，为温商们积累巨大财富创造了条件，而只有形成在公平基础上的“战略合作伙伴”关系，团体中的个体才能够赚得更多的利益。
在合作时，温商坚持的理念是“两个分享，一个分担”：“两个分享”是指利润的分享和项目的分享，有钱大家一块儿赚，有好项目大家一起琢磨怎么个做法。
除此之外，分享的东西还包括智慧、信息、人才及社会关系等一切可以分享的资源。
在联合董事会上，温商们集思广益、反复论证，把问题琢磨明白、项目分析透彻。
如果一个项目，所有的董事都给予支持肯定，并且达成共识，那接下来就会放手去干：缺少某方面的人才，有人会推荐，大家会选定；需要疏通某方面的关系，有路子的人纷纷出面摆平。
除了集体的智谋和判断，再将个人的信息汇总起来，成功就成了一件有把握的事了。
“一个分担”是指风险的分担。
但凡投资总归是要有风险的，万一失败了找一个“替罪羊”独自承担，那个倒霉蛋可能就永世难以翻身了。
当然，这样做既不道德，也有违抱团合作的原则，温商们的做法就是：有事大家一起“扛”，每人分担一点，这样大家都不会伤筋动骨。
这种分担除了资金上的分担外，也包括项目上的分担。
比如有10万元钱，可以摊开风险投资到十个项目上去，每个项目投资只有1万，即使两三个项目做坏了，其余的仍可以获益，整体上能够保持稳定的收益。
不管怎么说，这也比只投资一个10万元的项目安全。
温州商人真正有“大钱”的毕竟是少数，每个大股东身后都隐藏着一帮小股东，是“利润共享”的做法将成千上万的温商们的闲散资金调动起来。
许多温商手里有了50万资金就开始寻找投资项目，打听谁在搞什么项目？
某人诚信度如何，能力如何？
等弄清楚之后，千方百计将自己的钱砸到对方的名下，让人家用，等待分红。
抱团合作最大的基础是诚信，温州人素来是讲信用的，他们信任自己的合作伙伴，使自己和合作伙伴实现了共赢。
怕自己赚的钱比别人少，是合作中的一种错误心态，温州商人可不管利多利少，只要自己有利就不怕别人多赚，这一点很值得我们学习。
集体联手、公平合作是一种高端的商业盈利模式，想愉快地合伙、顺利地赚钱，我们就要找到适合的合作伙伴。
原则上，我们的合作伙伴，都应当具有良好的道德品质、商业素养和个人修为。
在利益上，彼此都有意建立长远的合作关系，大家不会为了一点小利就斤斤计较，彼此都想自己吃点小亏让合作者多占点便宜，除非重大的原则问题，都能够做到互相迁就。
在心理上，你的合伙人要有良好的心理承受力、抗压能力和直面困境的勇气。
在日常交往中，会时常想到对方，了解对方的爱好，记住对方的生日，一方有困难时另一方能够及时帮助，只有建立这样深厚的友情，合作才能愉快并且长久。
对于一个成熟的经营者来说，资本迅速扩张的同时，必然会面临资金与人力资源的缺乏，因为这两者总是属于稀缺资源。
抱团合作恰好满足了这种需求，解决了发展做大的难题。
湖南省李花村农民龙金平，正是利用这种抱团合作的经营模式，把自己的咸蛋黄生意做火的。
龙金平最开始做的是鸭蛋的买卖，他将家乡的鸭蛋运往广州去卖，生意一直不错。
后来，在做鸭蛋生意的过程中，龙金平发现制作月饼的主要原料“咸蛋黄”十分走俏，便做了认真的市场调研，发现家乡的禽蛋货源供应充足，卖原料与卖成品中间有很大价差。
于是，龙金平转变经营方向，开始咸蛋黄的加工与销售，为此他高薪聘请华南食品研究所的专家，研制出配方，自己也学会了咸蛋黄脱水、保鲜、杀菌、烘干和包装等整套技术工艺。
当然，龙金平也认识到如果生产上没有规模，产品卖不出名气是赚不到大钱的。
要把咸蛋黄生意做大，单凭一个人的力量可不行，只有把老少乡亲们组织起来，大家一起干，才能把握好这次赚大钱的机遇。
于是，龙金平将花钱学来的咸蛋黄技术，毫无保留地传给了邻里乡亲，还在相邻的乡镇建立了技术服务点，定期上门传授。
迄今为止，龙金平共带出骨干100多人，受益的群众多达10多万人。
由于产品的质量好、规模大，很快便占领了大片市场，订单雪片般地从全国各地飘来。
在2003年的上半年，咸蛋黄的销售数量超过1000万枚，产值高达920万元！不仅如此，龙金平还与深圳果菜公司签订了出口合同，“李花村咸蛋黄”开始走出国门，远销美国、加拿大及东南亚等地。
尽管李花村咸蛋黄销量越来越大，但它还不是叫得很响的品牌。
为了在市场上长期立足，龙金平带头到国家工商局注册了“金黄牌”商标，使李花村咸蛋黄有了自己独有的品牌。
龙金平趁势创办农产品有限公司，并以此为龙头组建咸蛋黄加工基地，目前年加工鲜蛋2000万枚以上，年产值1000多万元。
金龙平的经验值得大家学习，但更值得我们关注的是这样一种现象：一个新兴的行业被某个牌子做火了以后，紧接着便会雨后春笋般出现众多分支，第一个带头的企业很快便会销声匿迹。
比如之前国内最好的游戏机品牌“小霸王”，其骨干段永平离开后成立了“步步高”，如今没有人再记得小霸王，却对步步高这个品牌耳熟能详。
再比如口服液市场火了以后，会出现许多不同牌子的口服液，其后来者往往能够超过先驱者。
其实，这些“后来者”大多都是从原来的公司冒尖出来，因为老板不懂得分享与挽留，导致这些副手心里面不平衡，干脆就出来单干，因为副手们对于技术、市场、管理等方面都轻车熟路，再加上吸取了老板的经验教训，往往做得更为成功。
比较之下，龙金平、南存辉这样的企业家就做得很好。
正泰集团董事长南存辉，很早就认识到了“公平分享”对于抱团合作的重要性，他曾经四次大规模的将股权分流，自己从最初的全部持股到后来只持有正泰28%的股权。
每一次南存辉将股权稀释分流到别人口袋里去，企业都会实现高速增长。
表面上看，南存辉是吃亏，其实不然，因为“蛋糕”越做越大，相对的收益虽然少了，但是绝对收益却大大提高了。
抱团合作时只有分配好利益，才能让自己的买卖始终处于领先，并使集团合作的优势不会土崩瓦解。
或许，这就是企业发展的本质所在吧。
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