特别是那些申请书，都吹得天花乱坠，哪怕就是一个十几个人的软件项目，也要来一个iso14000境认证，东西是好东西，问题十几个人的大办公室，要搞环境认证干嘛？
从这些报告以及考察中，叶枫接触到很多管理方式，甚至还参加过专家讲座，知道管理学发展的历
在管理的理论和眼界上，叶枫自认为远远超出这个时代，问题是，他从来没有作为一个高层管理者，实践过这些理论，经验相对缺乏。
尤其一些创新型、以人为本的管理，他也是仅仅知道皮毛，在梳理后，叶枫觉得这么大一个公司，必须推行标准化。
他打算首先对研究中心进行规范，这是他最熟悉的领域，也是公司最核心的部门，万一正在进行的研究被泄露出去，损失就大了。
研究中心有三个问题：研究、保密和运营。
现在的实验室都是临时成立的，基本上由叶枫牵头，下面一帮子人随便做。
相对于后世流行的松散结构，便于激发创意，叶枫决定实行相对严格的管理制度。
公司的研究中心和大学、科学院不同，是商业化的。
叶枫对那些基础理论没有兴趣，他要的是具有商业价值的产品的发明。
而在发明上，叶枫认为自己有能力统筹一切，引导研究方向，他需要的是一群严密的研究助手。他不需要创意，需要踏踏实实的试验和观测。
像制订军规一样，叶枫制订了冷酷的实验室条例，每个人只能在自己的岗位上，做自己的事情，每一个试验项目，都必须要报批，同意后方能进行。
这样做必然会降低研究中心的创新的活力，但叶枫不在乎，研究员即便有超出这个时代一百年的眼光，也还是比叶枫落后了半个世纪。
更何况这个制度也不是完全拒绝创新，而是细分责任，严格审查，研究员提出的项目是不是有前途，叶枫相信，自己的判断绝对正确。
在实验室条例的基础上，是更加严苛的保密条例，对所有的参研人员，实行合同制管理，出了问题，必须赔偿。
这个时代的法律，对企业主来说，相对有利，叶枫决定充分利用这个优势。
在此之上，还有一整套防止泄密的办法，比如项目的分解，实验室的细分等等，这些可以确保不出现大面积泄密的情况下，研究中心的关键技术不会外泄。
在严格管理和落实保密制度的同时，所有的研究人员将享受极其丰厚的薪酬，可以分享研究中心的红利。
研究中心通过专利授权的方式获取红利，并成立运营部，负责所有技术的授权和收费，由汉斯担任负责人。
叶枫对目前管理问题开出的药方，就是标准化，他吃尽了不规范的苦头，决定一切都要有标准。
从理论上来说，这是一套源自泰罗的科学管理理论，将其用在研究中心，是希望建立一支严丝合缝的试验、统计和设计的研究工人。
对诺贝尔旗下的所有公司也都一样，全部采用同样的管理结构和部门设置，并下达一系列标准的管理指标，用以评价每个公司的运营情况，有点类似连锁加盟的方式。
承担评价工作的，是汉斯从英国挖过来的专业会计师队伍，他们将成立诺贝尔集团的审计部，使用数字监督旗下各家公司。
从产权上来说，叶枫成立了一家东方投资公司，参股诺贝尔系各家公司。
施耐德电气的施耐德家族，标致车辆的标致家族，米其林橡胶的米其林家族，在公司中都拥有百分之四十左右的股份。
剩余部分，诺贝尔公司拥有百分之四十左右，东方投资则拥有剩余的百分之二十左右。
表面上看，法国的几大家族仍然是公司最大股东，但实际上，诺贝尔公司和东方投资是一体关系，拥有了绝对多数的股权，保证了控制权。
集团将这些公司放开，仍然交由那些大股东负责管理，作为名义上的大股东，他们有动力，更重要的是有审计部在后面盯着，也不怕他们耍花样。
叶枫相信，这套体系应该会发挥一定的作用，如果管理者失控，那么他不介意利用多数股权，进行干涉。
而对诺贝尔集团全资控股的公司，包括小蜜蜂缝机、迪斯尼娱乐、柯达影像，都将在瑞典建立总部，由总部和集团法国分部进行双重的领导，而在管理上，叶枫不得不推出了职业经理人制度。
“将整个公司交给外人，这不合适。”这样的问题，叶枫唯有和汉斯商量，而后者显然不认同他的做法。<div>